Estrutura organizacional da gestão de projetos em uma organização

10       ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Estrutura organizacional pode ser definida como o modo de arranjo das unidades e subunidades de uma organização, com previsão de atribuição de poder, responsabilidades e de instrumentos para o gerenciamento, envolvendo a tomada de decisões, o fluxo de informações e a distribuição de recursos. Inclui, mas não se limita, à descrição dos aspectos físicos (instalações), recursos humanos, ativos financeiros, aspectos jurídicos, estrutura administrativa e fatores econômico-financeiros de uma organização.

Não existe um padrão ideal de estrutura organizacional a ser aplicado em uma organização, mas aquele melhor adaptado às suas características, cultura interna, negócio, estratégias, recursos, processos administrativos e restrições (legais e tecnológicas). As estruturas organizacionais dividem-se em formais e informais.

A estrutura organizacional é um fator ambiental da organização que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos são conduzidos (PMBOK, 2008). A atuação por projetos se dá em estruturas organizacionais funcionais, matriciais ou projetizadas, onde o gerente de projeto pode se reportar a um gerente funcional, a um gerente de portfólio ou de programas ou diretamente à alta administração.

Figura 19- Estrutura organizacional funcional. PMBOK, 2008.

Na estrutura organizacional funcional, os diretores ou responsáveis por cada área funcional coordenam os projetos, onde suas equipes se limitarão ao trabalho vinculado às suas funções, independentemente das outras funções executadas ou mantidas por outras áreas da organização.

Figura 20- Estrutura organizacional matricial balanceada. PMBOK, 2008.

Na estrutura organizacional matricial balanceada, a coordenação dos projetos é realizada por gerentes de projetos em tempo integral, combinando as características de uma organização funcional com o trabalho por projetos. Nesta configuração o gerente de projetos ainda se reporta e depende de um superior para decidir sobre a condução e financiamento do projeto. A estrutura matricial possui variações: fraca, balanceada e forte.

Figura 21- Estrutura organizacional projetizada. PMBOK, 2008.

Na estrutura organizacional projetizada ou por projetos, a maior parte da organização está envolvida e trabalha por projetos, onde a coordenação dos projetos é realizada por gerentes departamentais de projetos. Nesta configuração os gerentes de projetos possuem grande autonomia para decidir sobre a condução e financiamento dos seus projetos. Na organização estruturada por projetos, os recursos da organização podem atender a vários projetos simultaneamente.

Além das estruturas organizacionais mencionadas, existem outras que não serão aprofundadas neste trabalho: atomizada, orientada por processos, holográfica, holding, por unidades de negócio, entre outras.

10.1           Escritório de Projetos – PMO

Escritório de Projetos pode ser definido como o corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio.  Um Escritório de Projetos também é conhecido pela sigla PMO (Project Management Office). 

As funções de um Escritório de Projetos podem variar desde fornecer funções de suporte ao gerenciamento de projetos até ser responsável pelo gerenciamento direto de um projeto.

Em uma organização, os escritórios de projetos podem ser assim classificados:

Estratégico: EP Central – Escritório de Gestão de Projetos Central, subordinado ao Controle Estratégico. Tem foco na gestão dos projetos estratégicos da organização, em consonância com os direcionamentos da Alta Administração. É responsável pela gestão do portfólio de projetos estratégicos e pelo desenvolvimento e atualização da Metodologia de Gerenciamento de Projetos – MGP. Além disso, tem como atribuições relevantes, o acompanhamento dos Escritórios Setoriais e o monitoramento dos projetos estratégicos, incluindo a coleta, a consolidação e a disponibilização de informações atualizadas à Alta Administração, além da realização de capacitações e consultorias para o suporte metodológico a gerentes de projetos estratégicos e integrantes dos demais escritórios de projetos.

Setorial: EP Setorial – Escritório de Projetos Setorial. Está tecnicamente vinculado ao EP Central e administrativamente subordinado ao dirigente máximo da unidade em que está instituído (subunidade ou diretoria da organização). Assim, desenvolve, no âmbito de sua unidade, ações similares às desenvolvidas pelo escritório de nível estratégico no que se refere ao suporte metodológico aos gerentes, ao registro de monitoramentos de projetos e à apresentação de informações atualizadas aos gestores acerca do andamento dos projetos integrantes da carteira de projetos da unidade.  

Específico: EP – Escritório de Projeto Específico. Está relacionado ao agrupamento de projetos relativos ao mesmo tema ou objetivo e desenvolve atividades de suporte e acompanhamento de um ou mais projetos específicos e seus respectivos subprojetos, se for o caso. O vínculo ou subordinação administrativa de um Escritório de Projeto Específico ficará a critério da Administração da unidade.

A estrutura organizacional do gerenciamento de projetos em uma organização pode ser organizado tecnicamente da seguinte forma:

Estrutura organizacional possível do gerenciamento de projetos em uma organização.

O Controle Estratégico/Alta Administração propõe diretrizes técnicas para o EP Central e para o EP Setorial.

O EP Central está subordinado administrativamente à Alta Administração e tem foco na gestão dos projetos estratégicos da organização, em consonância com os direcionamentos desta.

O EP Setorial está tecnicamente vinculado ao EP Central e administrativamente subordinado ao dirigente máximo da unidade em que está instituído.  No caso de existir uma Unidade de Controle Estratégico (UCE) em determinada unidade, o EP Setorial ficará subordinado administrativamente àquela UCE. O EP Setorial desenvolve ações similares às desenvolvidas pelo EP Central, mas no âmbito da unidade a que está subordinado.

O EP Projeto Específico desenvolve ações de gerenciamento de projetos focadas em projetos específicos, estando subordinado tecnicamente ao EP Central e administrativamente ao EP Setorial (salvo a exceção tratada logo em seguida) ao qual está vinculado ou, na falta deste, ao dirigente máximo da unidade onde o projeto está sendo desenvolvido.

 No caso de EP Projeto Específico, a subordinação administrativa será determinada pelo dirigente máximo da unidade. A importância estratégica do projeto (e de seus respectivos subprojetos, se for o caso) para o dirigente da unidade, poderá ensejar um controle mais apurado e compartimentado das atividades daquele projeto, ficando a critério da Administração o vínculo administrativo que será aplicado àquele EP Específico.

10.2           Escritório de Gestão de Projetos Central – EP Central

O EP Central, subordinado ao Controle Estratégico/Alta Administração pode ter entre suas atribuições e atividades:

·         Acompanhar o portfólio de projetos estratégicos que a Alta Administração definir como prioritários;

·         Propor um Plano de Implantação, por fases, da gestão de projetos estratégicos na organização;

·         Executar as ações previstas no Plano de Implantação e elaborar relatórios gerenciais para a Alta Administração, periódicos ou quando solicitado;

·         Definir metodologia de gestão de projetos normais/estratégicos para a organização e promover sua disseminação;

·         Elaborar e propor minutas/propostas de normativos e instruções técnicas ao presidente da organização e/ou Conselho de Administração. Expedir memorandos, instruções e despachos, no âmbito de sua competência;

·         Padronizar processos de gestão de projetos, observando as normas e orientações em vigor;

·         Propor a aquisição e utilização de ferramentas informatizadas de gestão de projetos; e,

·         Propor capacitação de pessoal de acordo com as competências necessárias para o desempenho das funções ligadas à gestão de projetos.

10.3           Escritório de Projetos Setorial – EP Setorial

Os EP Setoriais são instituídos, no âmbito da organização, em diretorias, unidades, coordenações e divisões, com a definição de suas respectivas subordinação e atribuições em consonância com as diretrizes administrativas e organizacionais da organização. As diretrizes técnicas são estabelecidas pelo EP Central.

Para projetos muito complexos, com vários subprojetos vinculados, pode ser criado um EP Projeto Específico para gerenciar as atividades inerentes ao gerenciamento de projetos daquela iniciativa. O EP criado, passa a existir de forma “virtual” no sistema informatizado de gestão de projetos, mas pode não integrar a estrutura formal da unidade administrativa a qual está vinculado.

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As partes interessadas (stakeholders) e a equipe do projeto

9       As partes interessadas e a equipe do projeto

9.1           Partes Interessadas

Consideramos partes interessadas todos os participantes diretos e indiretos no projeto, internos ou externos, pessoas físicas ou jurídicas, que podem afetar ou ser afetados pelos resultados do projeto, de forma “positiva” ou “negativa”. Também são conhecidas como Stakeholders.

Cada projeto tem sua realidade e, da mesma forma, as partes interessadas e seu grau de influência (autoridade e responsabilidade) variam de acordo com a complexidade do contexto que envolve o projeto. Neste sentido, segundo o PMBOK^® (2008), além de possuírem diversos níveis de responsabilidade e autoridade quando participam de um projeto, os níveis de influência das partes interessadas podem variar de acordo com o ciclo de vida do projeto.

A equipe de gerenciamento do projeto deve identificar as partes interessadas, determinar suas necessidades e então gerenciar e influenciar tais necessidades, a fim de assegurar um projeto bem sucedido. Além disso, a identificação das partes interessadas deve ser um processo contínuo. Planejar, gerenciar e controlar o engajamento (ou não interferência) das mesmas nos objetivos estabelecidos no escopo do projeto, desde a fase de iniciação, é essencial para o sucesso do projeto.

A falta de identificação de uma parte interessada pode estender o cronograma, paralisar entregas e atividades, aumentar a linha de base de custos ou forçar o cancelamento do projeto.

Ressalta-se, que as partes interessadas podem ser favoráveis ou contrárias ao alcance dos objetivos do projeto. Assim, em um projeto voltado à construção de uma nova sede para uma Superintendência pode-se visualizar, como partes interessadas favoráveis, os integrantes da própria Instituição que se beneficiará com a efetivação da iniciativa.

Porém, destaca-se, ainda, que caso o terreno a ser ocupado esteja sendo pleiteado por outro órgão público, por grandes corporações ou por moradores irregulares remanescentes, estas partes interessadas representadas devem ser consideradas a fim de que as motivações contrárias ao projeto não comprometam o alcance dos objetivos previstos.

As principais partes interessadas do projeto compreendem o demandante, o patrocinador, o gerente do projeto e o EP – Escritório de Projetos. Além destes, em graus diversos, também participam do projeto a equipe do projeto, os beneficiários (todos aqueles que usufruem dos produtos ou serviços do projeto), os fornecedores, os clientes/usuários e demais influenciadores.

Figura 17 - A relação entre partes interessadas e o projeto. PMBOK^® (2008, p.24)

Os influenciadores são pessoas ou grupos que não estão diretamente relacionados ao projeto, mas devido à sua posição na organização executora, no fornecedor, no órgão regulamentador – por exemplo: fornecedores, imprensa, ONG´s, TCU, CGU, Legislativos, Minstério Público, Judiciário – ou ainda em outra organização (sociedade organizada), podem influenciar, positiva ou negativamente, no andamento do projeto. Ao serem incluídos e tratados como partes interessadas no projeto, os influenciadores podem ter suas influências negativas diminuídas ou anuladas e suas influências positivas podem alavancar os resultados do projeto.

Exemplo de identificação e priorização de partes interessadas:

Figura 18- Exemplo de identificação e caracterização de partes interessadas.

9.2           Gerente do Projeto

Segundo o PMBOK^® (2008), o Gerente de Projeto é a pessoa designada pela organização executora para atingir os objetivos do projeto. O papel de um gerente de projetos é diferente do papel de um gerente funcional ou de um gerente de operações, como veremos logo adiante.

Dependendo da estrutura organizacional em que atua (funcional, matricial ou projetizada), o gerente de projeto pode se reportar a um gerente funcional, a um gerente de portfólio ou de programas. Em alguns casos, o gerente de projeto poderá ser o responsável pelos projetos no âmbito da organização e reportar-se diretamente à alta administração.

Além de compreender e aplicar os conhecimentos, as ferramentas e técnicas relacionadas ao gerenciamento de projetos (muitas específicas desta área), o profissional em gestão de projetos necessita ter as seguintes características:

·         Conhecimento: Refere-se aos conhecimentos do gerente de projetos sobre gerenciamento de projetos.

·         Desempenho: Refere-se ao que o gerente de projetos é capaz de realizar na aplicação de seu conhecimento em gerenciamento de projetos.

·         Pessoal: Refere-se ao comportamento do gerente de projetos na condução do projeto. A efetividade da característica pessoal abrange atitudes, capacidade de liderança, capacidade de orientar e equipe do projeto e resolver conflitos e contingências.

Estas características possuem relação com os modernos conceitos de gestão de pessoas, onde a gestão por competências se situa, com base em três eixos: conhecimentos (C), habilidades (H) e atitudes (A). A definição de competência está baseada no “CHA”, que são os conhecimentos (C) e as habilidades (H), competências técnicas, e as atitudes (A), competências comportamentais, que uma pessoa possui. O conhecimento tem relação com a formação acadêmica, o conhecimento teórico. A habilidade está ligada ao prático, a vivência e ao domínio do conhecimento. Já a atitude representa as emoções, os valores e sentimentos das pessoas, isto é, o comportamento humano.

O gerente de projeto precisa ser capaz de entender os detalhes do projeto, mas gerenciá-lo com uma perspectiva global. Deste modo, o gerente de projeto é encarregado, mas não limitado, de:

·         Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e todos os planos componentes relacionados;

·         Manter o projeto na direção correta em relação ao cronograma e orçamento;

·         Identificação, monitoramento e respostas aos riscos e;

·         Fornecimento de relatórios periódicos precisos e oportunos das métricas do projeto.

A atuação do gerente de projeto difere da atuação do gerente funcional e do gerente de operações.

Segundo o PMBOK^® (2008), o gerente funcional desempenha uma função gerencial dentro de uma área administrativa ou funcional do negócio, como recursos humanos, finanças, contabilidade ou aquisições. Ele conta com pessoal próprio permanente para trabalhos contínuos e tem uma diretiva clara para gerenciar todas as tarefas dentro de sua área de responsabilidade funcional.

Ainda segundo o PMBOK^® (2008), o gerente de operações tem uma função gerencial em uma área de negócio principal, como pesquisa, desenvolvimento, design, fabricação, aprovisionamento, teste ou manutenção. Diferentemente dos gerentes funcionais, estes gerentes lidam diretamente com a produção e manutenção dos produtos ou serviços fornecidos pela organização.

Ao término de um projeto, que pode ter como fim o diagnóstico ou melhoria de um processo, que por sua vez pode gerar um produto ou serviço, tanto o gerente funcional como o gerente de operações, podem incorporar às suas tarefas e/ou operações o resultado do projeto. 

Deste modo, a atuação do gerente de projeto é transversal à estrutura da organização, podendo se valer de uma matriz de comunicações, rede de relacionamentos (networking), autoridade e prioridade diversa daquela usualmente utilizada na instituição, a fim de atingir os objetivos do projeto.

Dentre as principais responsabilidades de um gerente de projeto temos, mas não se limitando a:

·         Gerenciar o projeto, promovendo o alinhamento dos objetivos, metas e prazos, de forma a atender às expectativas da unidade demandante e do patrocinador.

·         Manter a equipe do projeto e as partes interessadas informadas sobre o andamento do projeto.

As melhores práticas recomendadas pelo PMI e a experiência do dia a dia de vários profissionais de projetos, orientam como tarefas preponderantes do gerente de projeto: coordenar e dirigir as atividades de todos os membros da equipe do projeto, informar e comunicar a equipe do projeto e coletar e consolidar as lições aprendidas durante e no término do projeto.

Na coleta das lições aprendidas em um projeto, o gerente deve ser capaz de identificar situações que foram positivas ou negativas na execução do projeto, contextualizá-las e registrar recomendações para que não ocorram mais, se negativas, ou para que sempre ocorram, se positivas.

9.3           Gerente Adjunto do Projeto

Segundo o Dicionário Aurélio, a palavra “adjunto” significa: Pessoa associada a outra para auxiliá-la em suas funções. Da mesma forma, pode significar: contíguo, junto, perto, próximo, unido, ajudante, auxiliar ou funcionário auxiliar ou substituto.

Gerente Adjunto é o co-responsável, juntamente com o Gerente do Projeto, pela administração e resultados do projeto, sendo sua atuação em conjunto com aquele, e no caso de sua ausência, assumindo suas responsabilidades. Compartilha com o gerente do projeto a tomada de decisões, possuindo as mesmas funções, mas com nível de atuação pré-determinado e abrangência delimitada em pleno acordo com o gerente do projeto, com o patrocinador e com o demandante.

Em projetos de tamanho considerável, o gerente adjunto pode ser encarregado de gerenciar certas etapas do cronograma, equilibrando os esforços com o gerente do projeto. Em outros projetos, o gerente adjunto pode ser responsável pelo gerenciamento de determinada área de conhecimento ou processo.

9.4           Aspectos comportamentais relacionados ao Gerenciamento de Projetos

A aplicação do conjunto de boas práticas, junto às técnicas e ferramentas disponibilizadas pelo avanço da tecnologia são fatores que têm grande importância para o alcance da eficiência no gerenciamento de projetos. Porém, cabe destacar que, como os projetos são gerenciados por pessoas, o desenvolvimento do perfil gerencial dos atores envolvidos na coordenação desses projetos é decisivo para a garantia da eficiência no alcance dos objetivos, pois, os aspectos comportamentais potencializam os resultados a serem alcançados com os conhecimentos e meios disponíveis.

Assim, destacam-se oito aspectos comportamentais relacionados à atitude pessoal do gerente de projeto, em consonância com o Referencial Brasileiro de Competências em Gerenciamento de Projetos (2004)[1] ^[2], os quais seguem listados:

                               I.            Capacidade de Comunicação:

                            II.            Iniciativa, engajamento, entusiasmo, capacidade de motivação;

                         III.            Capacidade de fazer contatos, mente aberta;

                         IV.            Sensibilidade, autocontrole, habilidade em reconhecer valores, prontidão para assumir responsabilidades, integridade pessoal;

                            V.            Resolução de conflitos;

                         VI.            Habilidade em encontrar soluções, pensamento holístico;

                      VII.            Lealdade, solidariedade, prontidão em ajudar; e

                   VIII.            Capacidade de Liderança.

9.5           Demandante

Demandante é quem propõe o desenvolvimento de esforço voltado ao produto, serviço ou resultado do projeto, podendo ser considerado interno ou externo à organização executora. O demandante geralmente, mas não obrigatoriamente, é o responsável (gerente funcional ou gerente de operações) por uma unidade organizacional/área da organização. Quando o demandante for externo à organização, poderá ser referido na documentação do projeto pelo nome do Órgão demandante.

O demandante, quando interno, pode assumir o papel de patrocinador ou gerente do projeto, não sendo recomendável o acúmulo destes papéis em um mesmo projeto.

A demanda de um projeto pode surgir de um novo marco legal, política de governo, fato superveniente, avanço tecnológico, oportunidade de melhoria de um processo, parceria público/público ou público/privada e outros.

9.6           Patrocinador

Responsável pelos recursos e/ou apoio político do projeto, o patrocinador é o ator que tem o compromisso de envolver todas as partes interessadas para o sucesso e alcance dos objetivos do projeto, garantindo o comprometimento e a motivação da equipe e das demais partes interessadas. O patrocinador também é referenciado pela palavra em Inglês “Sponsor”.

As principais atribuições do patrocinador são:

·         Acompanhar e atestar, por intermédio de reuniões, questões relativas ao andamento do projeto e;

·         Apoiar a mitigação de riscos mais críticos do projeto;

·         Aprovar os documentos obrigatórios do projeto e outros, de acordo com a matriz de responsabilidades do projeto;

·         Aprovar os recursos necessários para melhorar a produtividade;

·         Aproveitar interações existentes com os colaboradores para comunicar a importância do projeto para a instituição e a necessidade da colaboração de todos e;

·         Atuar como último nível na escala de solução de conflitos;

·         Demandar junto às unidades envolvidas as atividades necessárias para a execução do projeto, de acordo com o previsto no plano de gerenciamento do projeto;

·         Exercer poder de decisão para responder sobre questões inerentes ao projeto.

·         Exercer poder de veto nas decisões entre gerentes do projeto e usuários chaves;

·         Indicar o Gerente do Projeto;

·         Negociar a cessão de recursos humanos para compor a equipe do projeto;

·         Negociar a liberação de recursos financeiros para o projeto;

·         Participar, com o gerente do projeto, partes interessadas e escritório de projetos, de reunião de análise de mudanças do projeto.

·         Promover a priorização do projeto na agenda organizacional e apoiar a articulação do esforço necessário das áreas durante o andamento dos trabalhos;

·         Unir o demandante e o gerente de projeto com a administração superior.

Tendo em vista que o projeto envolve muito esforço de gestão, planejamento e engajamento de áreas, recursos e pessoal, a figura do patrocinador é fundamental.

O patrocinador geralmente é representado por alguém da alta administração, que tenha grande poder de articulação e de influência nos vários níveis da organização.

Um bom patrocinador acrescenta valor ao projeto e desempenha diferentes funções durante o ciclo de vida do projeto: conselheiro, motivador, eliminador de barreiras e definidor de limites.

Assim como as organizações necessitam de uma pessoa responsável pelo cumprimento dos seus objetivos, o projeto também tem a mesma necessidade. O patrocinador do projeto é a pessoa responsável por apoiar o gerente do projeto na sua condução e garantir que o planejamento seja efetivado. Este papel é desempenhado pelo patrocinador objetivando estabelecer as interfaces entre o gerente do projeto e as partes interessadas.

9.7           Equipe do Projeto

O sucesso ou o fracasso de um projeto depende diretamente do gerenciamento dos recursos humanos envolvidos na execução e na entrega do escopo previsto para o projeto.

Deve-se fazer uma clara distinção entre grupo de pessoas e equipe. Grupo de pessoas não tem o propósito de cooperar entre si. O conceito de equipe, por si só, contém a idéia de reunião de pessoas com uma finalidade determinada, devendo haver comprometimento de todos com os objetivos do conjunto. 

Equipe do Projeto pode ser definida como sendo as pessoas encarregadas da realização do projeto, da qual faz parte o patrocinador, o gerente do projeto e todos aqueles responsáveis pela execução ou apoio à entrega dos produtos ou serviços gerados pelo projeto.

Uma equipe de projeto tende a ser multidisciplinar e tem vida limitada à duração do projeto. É bem distinta de uma equipe funcional, que é permanente.

Os critérios de escolha da equipe do projeto devem ser centrados na capacidade das pessoas de criarem valor agregado ao projeto. A escolha deve recair sobre integrantes que façam contribuições úteis, reunindo conhecimentos, habilidades e atitudes. A multidisciplinariedade dos membros da equipe contribui para o sucesso do projeto. O conhecimento técnico é necessário e pode ser adquirido por meio de treinamento, já as habilidades de cooperação e trabalho em equipe e a atitude proativa na resolução de problemas são mais difíceis de desenvolver, portanto, devem ser especialmente consideradas.

Os membros da equipe do projeto podem ter dedicação integral, parcial ou por atividade específica. O membro da equipe, alocado com dedicação parcial durante o período do projeto, terá atribuições relativas às atividades de rotina e ao projeto. Quando o projeto necessitar de um especialista em apenas determinada fase, é indicada a participação por atividade.

A equipe ideal de projeto geralmente não existe ou não está disponível. Para contornar esse problema, deve-se inicialmente, tentar montar a melhor equipe possível e planejar a capacitação necessária para as áreas não atendidas pelo perfil dos membros da equipe. A capacitação pode ser feita antes do início do projeto ou durante a sua evolução. A necessidade de capacitação pode ser considerada na análise dos fatores de risco do projeto e o seu custo deve ser registrado.

Destaca-se que cada membro da equipe do projeto é responsável, não só pela sua atuação dentro do projeto, mas também pelo projeto como um todo. Ou todos vencem ou todos perdem. Por essa razão é que, novamente, fica clara a importância da montagem da equipe, pois todos devem agir como um time.

A avaliação de desempenho da equipe do projeto é uma atividade essencial que resulta em motivação e oportunidades de crescimento dos membros da equipe. Da avaliação de desempenho são obtidas a identificação de necessidades de qualificação e a determinação de potencial da equipe. O processo de avaliação pressupõe que o desempenho da equipe do projeto depende do desempenho de cada membro, daí a necessidade de se acompanhar o desempenho para o sucesso do projeto.

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[1] O Referencial Brasileiro de Competências em Gerenciamento de Projetos é uma publicação da Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos (IPMA Brasil), capítulo brasileiro da International Project Management Association – IPMA.

[2] IPMA Brasil. Para saber mais acesse: http://www.ipmabrasil.com/

Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos - visão PMBOK

7.1           Áreas de conhecimento em Gerenciamento de Projetos - visão PMBOK

De acordo com o PMBOK^® (PMI, 2013), em cada etapa do ciclo de vida do projeto ocorrem processos de gerenciamento. Tais processos, reunidos em grupos, poderão abranger até 10 (dez) áreas de conhecimento. 

Uma área de conhecimento é definida por seus requisitos de conhecimentos e descrita em termos dos processos que a compõem, suas práticas, entradas e saídas, ferramentas e técnicas utilizadas para o gerenciamento de projetos. 

Essas áreas de conhecimento descrevem o gerenciamento de projetos em relação aos seus processos componentes e procuram abranger as principais restrições de um projeto (estas restrições não estão limitadas às listadas a seguir:): Escopo, Qualidade, Cronograma, Orçamento, Recursos Humanos e Riscos.

Cada área de conhecimento possui detalhamento específico, abrangência própria e, ao mesmo tempo, integra-se com as atividades das demais áreas, formando um corpo único e organizado.

É importante notar que as interações existentes entre as áreas de conhecimento fazem com que ações setoriais influenciem uma ou mais áreas de conhecimento, levando à necessidade frequente de análise e balanceamento (integração) dos objetivos e recursos do projeto.

Com a publicação da 5ª Edição do Guia PMBOK^®, em 2013, as áreas de conhecimento relacionadas ao gerenciamento de projetos totalizam 10 (dez) áreas, com a inclusão da área de conhecimento Partes Interessadas (Stakeholders). Desta forma, as áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos podem ser assim representadas:

Figura 15 - As 10 áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos segundo o PMBOK – 5ª Edição (2013).

As dez áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos são:

·         Integração: Trata das atividades necessárias à coordenação dos diversos elementos do projeto. Envolve a realização de compensações entre os objetivos e as alternativas inerentes ao gerenciamento do projeto, a fim de possibilitar a superação das necessidades e o atendimento das expectativas previstas.

·         Escopo: Refere-se às atividades requeridas para assegurar que o projeto contemple todos os produtos necessários para o êxito do projeto. Representa o conjunto de realizações que se pretende colocar sob a forma de um projeto; expressa o “tamanho” ou amplitude do projeto, estabelecendo o seu “raio de ação” ou “cobertura”.

·         Tempo: Relaciona-se às atividades necessárias ao cumprimento do prazo previsto para a implementação do projeto.

·         Custo: Refere-se às atividades necessárias para assegurar que o projeto aconteça dentro do orçamento previsto.

·         Qualidade: Trata das atividades requeridas para garantir que o projeto ofereça os produtos previstos em conformidade com os requisitos definidos pelo demandante ou patrocinador.

·         Recursos Humanos: Refere-se às atividades requeridas para possibilitar o uso efetivo do pessoal alocado no projeto, considerando os membros da equipe, patrocinador, usuários, fornecedores, entre outros.

·         Comunicações: Inclui as atividades requeridas para garantir a coleta, a distribuição, o armazenamento, a divulgação e o controle das informações do projeto.

·         Riscos: Refere-se às atividades de identificação, análise e planejamento de respostas aos eventos futuros e incertos que podem influenciar o projeto. Compreende, ainda, a criação de estratégias voltadas à potencialização dos resultados de eventos positivos e a minimização das consequências de eventos negativos.

·         Aquisições: Inclui as atividades necessárias à obtenção de bens e serviços externos à equipe do projeto ou à organização.

·         Partes Interessadas (Stakeholders): Destina-se a identificar, planejar o gerenciamento, manter o envolvimento e maximizar as influências positivas e minimizar os aspectos negativos das partes interessadas no projeto ou fase.

7.2           Os 47 processos em Gerenciamento de Projetos do PMBOK^®

Em cada etapa do ciclo de vida do projeto são executados processos de gerenciamento, que por sua vez estão reunidos em grupos de processos.

Os processos que compõem cada um dos grupos de processos em gerenciamento de projetos representam ações gerenciais específicas, a serem executadas por algum membro da equipe do projeto, com objetivos e resultados definidos. 

Os processos são descritos em termos de:

·         Entradas (documentos, planos, desenhos etc.);

·         Ferramentas e técnicas (que se aplicam às entradas);

·         Saídas (documentos, produtos etc.)

Um exemplo de processo que pode ser utilizado no gerenciamento de um projeto é a ação gerencial de registro das lições aprendidas. Neste processo, são coletados, documentados e arquivados todos os relatos de ações que influenciaram de forma positiva ou negativa nos resultados do projeto. Desta forma, a organização estrutura uma memória organizacional de atuação em projetos, onde reúne subsídios informacionais para que os erros em um projeto não sejam cometidos em outro. Da mesma forma, o registro das lições aprendidas proporciona que boas práticas (acertos) sejam repetidas em outros projetos.

Na estruturação deste processo, estabelecem-se suas características básicas: descrição, objetivo, entradas, atividades (ferramentas e técnicas) e saídas. 

A interação com outros processos pode ser documentada através de fluxogramas de interação.

Figura 16- Exemplo de processo e seus componentes.

A tabela abaixo representa a interação das 10 (dez) áreas de conhecimento com os 05 (cinco) grupos de processos em gerenciamento de projetos (Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e controle e Encerramento). O resultado desta interação resulta em 47 processos de gerenciamento de projeto que constam do PMBOK^® 5ª edição (2013).

Tabela 4- Os 47 processos do Guia PMBOK^® 5° Edição (2013) - Adaptação.

Áreas de Conhecimento	Iniciação	Planejamento	Execução	Monitoramento e controle	Encerramento
Integração	4.1  Desenvolver o termo de abertura do projeto	4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto	4.3 Orientar e gerenciar a execução do projeto	4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto 4.5 Realizar o controle integrado de mudanças	4.6 Encerrar o projeto ou fase
Escopo		5.1 Planejar o gerenciamento do escopo 5.2 Coletar os requisitos 5.3 Definir o escopo 5.4 Criar a EAP		5.5 Validar o escopo 5.6 Controlar o escopo
Tempo		6.2 Planejar o gerenciamento do cronograma 6.2 Definir as atividades 6.3 Sequenciar as atividades 6.4 Estimar os recursos das atividades 6.5 Estimar as durações das atividades 6.6 Desenvolver o cronograma		6.7 Controlar o cronograma
Custos		7.1 Planejar o gerenciamento dos custos 7.2 Estimar os custos 7.3 Determinar o orçamento		7.4 Controlar os custos
Qualidade		8.1 Planejar o gerenciamento da qualidade	8.2 Realizar a garantia da qualidade	8.3 Controlar a qualidade
Recursos Humanos		9.1 Planejar o gerenciamento dos recursos humanos	9.2 Mobilizar a equipe do projeto 9.3 Desenvolver a equipe de projeto 9.4 Gerenciar a equipe do projeto
Comunicação	10.1 Planejar Gerenciamento das comunicações		10.2 Gerenciar as comunicações	10.3 Controlar as comunicações
Riscos		11.1 Planejar o gerenciamento dos riscos 11.2 Identificar os riscos 11.3 Realizar a análise qualitativa dos riscos 11.4 Realizar a análise quantitativa dos riscos 11.5 Planejar as respostas aos riscos		11.6 Monitorar e controlar os riscos
Aquisição		12.1 Planejar Gerenciamento das aquisições	12.2 Conduzir as aquisições	12.3 Administrar as aquisições	12.4 Encerrar as aquisições
Partes Interessadas (Stakeholders)	13.1 Identificar Partes interessadas	13.2 Planejar Gerenciamento das Partes interessadas	13.3 Gerenciar Engajamento dos Stakeholders	13.4 Controlar Engajamento dos Stakeholders

Uma visão mais abrangente e detalhada dos objetivos de cada um dos 47 processos de gerenciamento de projeto pode ser acompanhada da seguinte forma:

Tabela 5- Detalhamento dos 47 processos do PMBOK^® (2013).

ÁREA	PROCESSO	DESCRIÇÃO
INTEGRAÇÃO	4.1 Desenvolver Termo de Abertura	• Processo de desenvolver o documento que formalmente autoriza o projeto ou fase.
	4.2 Desenvolver Plano de Gerenciamento do Projeto	•Processo de documentar as ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares.
	4.3 Dirigir e Gerenciar a Execução	• Processo de executar o trabalho definido no Plano de Gerenciamento do Projeto.
	4.4 Monitorar e Controlar o Trabalho	• Processo de monitorar e controlar o progresso do projeto de acordo com o Plano.
	4.5 Realizar Controle Integrado de Mudanças	• Processo de revisar, aprovar e controlar solicitações de mudança, bem como manter atualizados os documentos do projeto.
	4.6 Encerrar Projeto ou Fase	• Processo de finalizar todas as atividades e encerrar formalmente o projeto ou fase.
ESCOPO	5.1 Planejar Gerenciamento do Escopo	•Processo de planejar como o escopo será definido, validado e controlado.
	5.2 Coletar Requisitos	• Processo de definir e documentar os requisitos necessários para atender necessidades e expectativas de interessados.
	5.3 Definir Escopo	• Processo de desenvolver uma descrição detalhada do projeto e do produto.
	5.4 Criar EAP – Estrutura Analítica do Projeto	• Estrutura Analítica do Projeto é uma subdivisão hierárquica orientada a entregas. Criar a EAP envolve definir as entregas principais e seus componentes, bem como todo o trabalho do projeto.
	5.5 Validar Escopo	• Processo de formalizar a aceitação das entregas do projeto.
	5.6 Controlar Escopo	• Processo de monitorar e controlar o escopo do projeto.
TEMPO	6.1 Planejar Gerenciamento do Tempo	• Processo planejar como será definido, gerenciado e controlado o cronograma do projeto.
	6.2 Definir Atividades	• Processo de identificar atividades específicas que precisam ser realizadas para produzir as entregas do projeto.
	6.3 Definir Sequência de Atividades	• Processo de identificar e documentar dependências entre as atividades do cronograma.
	6.4 Estimar Recursos das Atividades	• Processo de estimar tipo e das quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma.
	6.5 Estimar Durações das Atividades	• Processo de estimar o número de períodos de trabalho necessários para realização das tarefas.
	6.6 Desenvolver Cronograma	• Processo de analisar os recursos necessários, restrições do cronograma, durações e sequências de atividades para criar o cronograma do projeto.
	6.7 Controlar Cronograma	• Processo de monitorar e controlar o progresso do projeto e a performance de execução do cronograma, tomando medidas corretivas quando necessário.
CUSTO	7.1 Planejar Gerenciamento dos Custos	• Processo planejar como será definido, gerenciado e controlado o orçamento do projeto.
	7.2 Estimar Custos	• Processo de estimar os custos dos recursos necessários para a execução das atividades.
	7.3 Determinar Orçamento	• Processo de agregar custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para determinar o orçamento do projeto.
	7.4 Controlar Custos	• Processo de monitorar e controlar o progresso do projeto e a performance de execução do orçamento, tomando medidas corretivas quando necessário.
QUALIDADE	8.1 Planejar Gerenciamento da Qualidade	• Processo de identificar padrões, normas ou requisitos de qualidade do projeto e produto, e documentar como o projeto demonstrará concordância.
	8.2 Realizar Garantia de Qualidade	• Processo de auditar requisitos de qualidade e os resultados das medições de controle de qualidade para assegurar que os padrões apropriados de qualidade estão sendo observados.
	8.3 Controlar Qualidade	• Processo de monitorar e controlar os resultados e as atividades do Plano de Gerenciamento da Qualidade.
RECURSOS HUMANOS	9.1 Planejar Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto	• Processo de identificar e documentar funções, responsabilidades e habilidades requeridas para a criação do Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos.
	9.2 Mobilizar Equipe do Projeto	• Processo para confirmar a disponibilidade dos recursos humanos e obter a equipe necessária para terminar o projeto.
	9.3 Desenvolver Equipe do Projeto	• Processo de integração e construção da equipe do projeto, bem como melhoria de competências individuais e coletivas da equipe.
	9.4 Gerir Equipe do Projeto	• Processo de acompanhar desempenho de membros da equipe, fornecendo feedback e solucionando conflitos.
COMUNICAÇÃO	10.1 Planejar Comunicação	• Processo de determinar as necessidades de informações das partes interessadas no projeto para definir abordagens adequadas de comunicação.
	10.2 Gerenciar as Comunicações	• Processo de tornar disponíveis as informações necessárias aos interessados.
	10.2 Controlar as Comunicações	• Processo de coleta e distribuição das informações sobre o desempenho e performance do projeto.
RISCOS	11.1 Planejar Gerenciamento dos Riscos	• Processo de definir como serão identificados, analisados e gerenciados os riscos do projeto, incluindo procedimentos e padrão para gestão de riscos.
	11.2 Identificar Riscos	• Processo de determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar suas características.
	11.3 Realizar Análise Qualitativa	• Processo de priorização dos riscos por meio da avaliação subjetiva das suas probabilidades de ocorrência e impactos no projeto.
	11.4 Realizar Análise Quantitativa	• Processo de análise numérica do efeito dos riscos identificados sobre os objetivos gerais do projeto.
	11.5 Planejar Respostas aos Riscos	• Processo de desenvolver estratégias e ações para ampliar oportunidades e reduzir ameaças aos objetivos do projeto.
	11.6 Monitorar e Controlar Respostas aos Riscos	• Processo de monitorar os riscos, implementando as ações do plano de resposta quando necessário.
AQUISIÇÕES	12.1 Planejar Gerenciamento das Aquisições	• Processo de documentar as decisões de aquisição do projeto, definir tipos de contratos e identificar potenciais fornecedores.
	12.2 Conduzir Aquisições	• Processo de obter propostas de fornecedores, selecionar fornecedor e formalizar contrato.
	12.3 Administrar Aquisições	• Processo de gerenciar as relações contratuais, fiscalizar e monitorar o desempenho dos contratos.
	12.4 Encerrar Aquisições	• Processo de finalizar formalmente todas as aquisições e contratos do projeto.
PARTES INTERESSADAS (STAKEHOLDERS)	13.1 Identificar Partes Interessadas	• Processo de identificar pessoas, grupos ou organizações que poderiam afetar ou serem afetadas pelo projeto.
	13.2 Planejar Gerenciamento das Partes Interessadas	• Processo de desenvolver estratégias para engajar efetivamente das Partes Interessadas ao longo do projeto.
	13.3 Gerenciar Engajamento das Partes Interessadas	• Processo de gerenciar expectativas e promover o engajamento das Partes Interessadas em favor do projeto.
	13.4 Controlar Engajamento das Partes Interessadas	• Processo de monitorar os relacionamentos com Partes Interessadas do projeto.

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REFERÊNCIAS

BRASIL. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratégicos. Manual de Elaboração: plano plurianual 2008-2011/ Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratégicos. Brasília: MP, 2007.

PMI. Project Management Institute. Project Management Body of Knowledge - PMBOK, 4. ed., 2008.

ABPMP.  Association of Business Process Management Professionals. Guia para Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum de Conhecimento - BPM CBOK, v. 2.0, 2009.

Brasil. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação. Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP / Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação. - Brasília: MP, 2011.

BPM CBOK - ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS (ABPMP). Guia para Gerenciamento de Processos de Negócio - Corpo Comum de Conhecimento - Versão 2.0, 2009.

PRADO, Darci Santos do. Planejamento e Controle de Projetos. Série Gerência de Projetos. Nova Lima (MG), INDG, 2004.

Material preliminar do PMBOK® 5ª Edição - 2013 colhidos no website da Revista MundoProject , no website Blog MundoPM e no website do consultor Ricardo Vargas. Páginas visitadas em dezembro de 2013